嘉宾：中央电视台《电视生活报》执行副总编辑刘斌
CCTV2《赢在中国》推广总监高强
主持人：高强老师是《赢在中国》的推广总监，下面请高老师为大家讲讲《赢在中国》栏目的创新努力。
主持人：请先简单介绍你自己目前从事的工作。
刘斌：我是1998年大学毕业后开始做电视的，马上就十年了。先在河南电视台工作，2001年到了中央电视台社教节目中心。今年七月份，被调入到台机关党委办公室工作，担任台内《电视生活报》执行副总编辑。九年多来，我基本上是边做电视边做研究，跟其他电视人比，我在平时研究电视、研究传媒更多一点。近几年，我结合实际的节目操作与研究，写的论文、调研报告特别多，已经发表了近三十篇论文。今年四月份起，受中央电视台研究处的邀请，担任了“CCTV电视论坛”特约策划人。
之所以对电视的研究这么感兴趣，是因为从98年我开始做电视时，正好赶上一个好机会，湖南卫视推出一批新节目，引发了国内省级卫视创新的热潮，当时，我在河南卫视，我就开始跟踪国内电视的发展，边做电视，边研究电视，边关注不同媒体的发展，包括新媒体的发展。到了中央电视台以后，眼界更宽了，关注的问题也更深了。这么多年，节目内容、形式、操作的创新一直是我关注、研究的重点，也是我在平时工作中要不断实践的重点，今天正好有这样的机会，跟大家沟通、交流一下。
主持人：中国的电视人可能会记得，93年的时候中国电视人搞了第一波的创新，从你的观察来讲，你进入电视圈这几年里面，电视创新经历过怎样的阶段？
刘斌：对。93年开始是中国电视第一波创新热潮，以《东方时空》的推出为标志，是比较典型的由上至下，中央台发端，地方台跟进，激发了大家的创作激情。到了98年第二轮创新热潮的时候，情况就变了，是自下而上的，以湖南卫视、浙江卫视、山东卫视为代表的，他们积极创办周末版，开发娱乐节目，促进了中央台在节目上的改革和创新。我比较幸运，赶上了第二波创新浪潮。这轮创新浪潮持续到2001年底，那时频道专业化已经开始，那时的背景是因为“三台合并”（有线台、无线台和教育台合并），合并之后就出现了大量的专业频道。从2001-2003年这个阶段，专业化频道全都起来了，但起来的同时，基本上都是“跑马圈地”。到了2005年，“跑马圈地”基本完成，真正的竞争开始了，电视人从原来的扩张的兴奋到现在被收视率所压的茫然。当收视率作为节目主要考核指标后，从中央台到地方台，许多电视人的创作激情反而降低了，创新的结果在收视率上的风险比较大，成熟的模式能够获得比较保险的收视表现。
主持人：但老百姓看到的电视确实丰富了很多啊，为什么说创新反而是在减弱呢？
刘斌：从03年到现在这个阶段，中国电视创新表面繁荣，实际是在减弱。十多年来，真正比较好的阶段是93年前后、98年前后、01年前后，到了03年以后，收视率的对节目创新有压力，也带来了限制，再加上选秀节目的火爆，大家的精力都集中在了选秀节目上，很多节目在创新时都在借鉴选秀的模式，因为选秀节目能带来收视率，节目的创新也都趋向选秀节目，所以，老百姓看到的是大量以选秀为模版的“新节目”，从节目创新的角度来看实际毫无价值，抑制了节目创新的多样化、多形态化。
不过，总体来说，与我前面所说的，中国电视节目的创新还是经历了三个阶段的发展，第一个阶段是自发型创新，即从93-98年；往后一点到01年前后，基本都是属于自发型的；大概2002、03年以后，是主导型创新；从去年底到现在，出现了开放型的创新，这一个非常重要的转型。
这三个阶段的创新模式也很有特点，自发型创新阶段，主要以个人为主，或以栏目为主或以频道为主。那个阶段当时网络不发达，大家通过很少的渠道可以接触到境外的节目，突然发现国外有很多好的节目形态，于是大家纷纷克隆国外的节目形态，并进行一些本土化改造，但这大都是个人行为、栏目行为。像我知道，2000年前后，一批有开拓意识的电视人，只要有人出国，就从国外录一些最新的节目回来，以便模仿和改造。这种自发型创新使中国电视的形态丰富了很多，把国外很多我们原来没有见过的形态拿过来了，节目丰富多彩，大家也觉得很好，很多人觉得这就是创新，但到最后发现所有的节目都是人家的翻版，而且有的翻的一模一样，只不过我们看不到。
第二个阶段应该算是主导型创新，主导型创新从03年前后，它的标志有几个，一个是重庆台、上海台都成立了研发部，创新成为台里的行为。电视台意识到，之前所谓的新节目都是从国外克隆过来的，与其你个人去这么做，还不如我整个电视台去做。因为通过台与台之间的交往，或者一帮人去做，能拿到更多更新的节目。那会儿重庆台、上海台就开始成立研发部，最典型的还是重庆台，李晓枫台长是所有电视台里最早而且也是最重视节目研发的；然后是上海文广，上海文广研发部叫研究发展部，做的也不错。之后比较典型的是湖南卫视，03年、04年前后，湖南卫视成立了节目研发中心，之后又成立了创新小组，创新小组的组长都是副台长，协调能力很强，这时创新已经不是个人、部门的事情了，而是整个电视台的事情，电视台会从宏观的战略考虑，怎么去推新节目，推新形态。这就是主导型创新。台里的意识很强，我要定位我的频道是什么频道，然后才是创新的路子怎么走。像湖南卫视就是打“快乐牌”，重庆卫视就是打“麻辣牌”。创新就得按照整体定位去走，但时间长了又限制了部门、频道和栏目的创新，这种从上到下的“订单式创新”，是授命于总编室或者直接授命于创新小组，或者研发部，推出新节目以后，你按照这个节目形态去做，或者各个节目部门竞标，谁有实力谁拿这个节目去做。这样，虽然我们看到，一个台推出很多符合他定位的节目，也很好看，但实际上又限制了来自基层创新的活力和激情，台里怎么说怎么做，基本上是这种状态，这种状态从03年之后一直到现在，因为现在这种模式大家觉得还不错，都在做，也强调了频道概念和台的概念，特别是省级卫视在完成定位的过程中大都这么做。
第三个阶段，开放型创新，除了北京台，还有深圳卫视、四川台都在做，就是既面向社会又面向内部。应该说，前两个阶段所有的创新方案、节目创意都来源于电视台内部。而现在，创新方案的产生要面向社会，特别是面向社会上的制作公司，包括独立策划人和制作人，都可以拿创新方案，谁都可以做电视，谁都可以参与电视，这种模式挺好，但电视台内部创作人员压力又大了，一些社会制作公司接触新节目模式来源的速度甚至比电视台快，因为国外电视台对国内电视台会还有些屏蔽，而一些民营公司的老总他本身就在国外创业回来的，他可以通过他的导师，原来的实习单位直接拿到最新的节目模式。现在北京台的节目创意征集还没有最后的结果，9月份开始到12月份结束，他们是为了08年。如果真正做好的话，电视台节目的生产格局将会发生很大的变化，这是个好现象。
我个人认为，电视节目的创新应该面向社会，不要总认为电视人想的东西就是好的，为观众办的节目就要从社会汲取力量。
主持人：但是从我的经验来看，向社会开放征集一些新东西，面临的一个问题是，频道的品牌定位有可能被弱化？
刘斌：是的。这里面也有一个矛盾，现在创新到底是为了什么，大家都在创新，创新是为了什么。我觉得创新有两个层面，一个是操作层面的，一个是宏观层面的。操作性的创新大家都在做，比方一个选题的改变，一个表现手法的改变，包括定位的改变，我可以把国外的东西拿进来，或者把民间的想法拿进来，使节目的形态有所改变和创新。但这种创新对于节目的影响力是短期的，任何节目形式的创新只能维持两三个月，最多维持半年时间，但真正的创新还是宏观的创新。
宏观的创新是需要电视台级的，包括频道级的领导，具有眼光，一方面要把敢于把外面的新东西吸纳进来，另一方面要放开内部去做，他更多的是起到一个把关人的作用。作为领导，重要的是建立一种创新机制，让台内有创新的生存空间，让台外的人也能进来。这次北京电视台的方法也不错，只要你的方案成形了，不管你是外面的独立制作人还是独立策划人，方案我们通过了，经过一定程序的审核，就可以和台里签约，是这个新节目的制片人、策划或者主编，这样很好，也便于管理，不是让这些人总是在外面游离。其实，这批人进来的时候，也就意味着一批要人出去，这样，在电视台内部才会形成人才的循环，这样挺好。
主持人：能做到吗？
刘斌：应该是可以做到的。电视台的“总盘子”定了，新节目进来就意味着老节目要砍掉，意味着有些制片人就要离开。在北京台征集创意活动现场，我看到许多民营公司跃跃欲试，如果他们梦想成真，对电视台现有人员的挤压是挺大的。
主持人：如果真正做起来肯定会很火。
刘斌：将来电视台会走制播分离的道路，电视台就是一个播出平台。现在的电视台是集策划、生产、播出于一体的节目实体，今后，除了新闻作为立台之本外，非新闻类的节目是可以一定程度放开的。这样，对人员有好处，对节目有好处。现在有些社会的力量比台里的力量要强，但种种政策限制，把它们屏蔽了，以后如果实现了制播分离，把电视台内部的栏目部门也公司化，这是最好的。
主持人：我之前见到过一些案例，社会力量进入电视台后，他们的创新相对来讲比较短期化，也比较重视短期效益，这个是否会成为一个问题？
刘斌：社会公司当然首先要考虑到经济效益，因为它们有大量的人、财、物投入，需要尽快收回成本并且实现盈利，公司才能保持运转，生存的压力、市场的压力迫使他们必须拿出社会效益和经济效益俱佳的节目才能够生存和发展，他们的起点和终点都来自于对市场的敏感和判断，而这正式长期呆在电视台的电视人所缺乏的。
所以，在创新的过程中需要特别强调调查研究。
现在包括有些单一选题的推出，我们一定要做一个调研，首先是观众的喜好程度，另外能不能跟市场接轨，你能不能为媒体带来效益，最后还要检查是不是符合政策法规，这是一系列的。这种情况下，你的创新才是有效的。
其实，我是一直主张收视率的，收视率对于原先的定位和形态包括创新节目的评价还是有好处的，你这个节目好不好是能够确定的。因此，我们创新的前提是要做调研，比如，推出某一个新节目，应该是穷尽所有同一类型节目，看它的节目形态，包括它的模板。因为现在的节目都是标准化、流水化生产，同一类型有的不同模板，不同模版设计背后的传播理念对我们的创新是有好处的。我们设计这个节目，多长合适，20分钟、30分钟、50分钟，我们可以设计多种模板，然后再穷尽所有的收视环境，我们可以通过观众的评议、网友的评议，包括一些专家的评议看同一类节目大家怎么看的，从里面找他们的交叉点，比如好的交叉点、坏的交叉点，从这里面再去看我们这个节目的创新、创意他有没有观众的收视基础。然后还有一个市场调研，这个市场调研我们可以通过很多广告来看，你通过广告的凝聚力去判断某一类节目市场手欢迎程度。
这次北京台征集创意方案也是，刚开始只要拿一个点子就行，但点子一旦入围以后就需要做大量的调研。
主持人：个人怎么做调研呢？
刘斌：可以做，好多公开资料都可以用的，就像情报分析似的。比如我做一个论证，过去有论证方案，现在把论证方案数字化了，比如很多指标类的问题，包括观众的喜好程度，这一类的市场情况做调研。
比方说海选，有50个方案，这50个就要求你去论证，你要拿出同类节目的市场调研情况。这个是符合逻辑的，不是说你这个东西好就是好，你要做调查论证，但是这个调查论证靠个人也是可以完成的。现在电视台研发这一块，现在很多电视台研发人没做过节目，他不懂节目，很多是从高校出来，他做研发的时候，他的判断力没有，他不知道拿到这么多新节目以后，要从里面挖的东西不知道怎么去挖。这个时候他就限制了电视台研发的力度了。但如果你是一个编导，或者一个做过电视的人去做研发的话，因为他有经验，他有判断力，他有敏锐度，可以使创新方案更有市场的针对性。
现在包括我们自己做的晚会，都要进行论证和调研，同一类型的节目，穷尽所有节目的模板、收视状况和市场反应。然后你才知道你这个创意、策划方案是不是对的。无论对于一个单一选题来讲还是一个栏目来讲，这种调研很重要。
主持人：在你的观察过程中，哪一类的节目更容易创新？是新闻还是娱乐？
刘斌：哪一类节目都可以创新，特别是对于中国来讲，因为现在还不能完全说创新，实际是点子的创意。咱们国家的电视发展比较晚，真正发展起来也是从90年代以后，其实，我们对电视的规律把握得不太好。现在大家看节目已经很丰富了，你再去看国外去年、今年的节目，你就很感慨他们为什么能想出那种节目来。国外几十年的节目积累，他们的制作人、策划人对电视很了解，也了解社会发展的心态和人们当时的心态，这样结合起来新的节目就能广受欢迎。为什么这两年选秀节目这么火？它的确切合了当前这个阶段人们的心态，比如想出名，想展示自己。但这种节目如果放在到90年代初，也不会火，因为它最适合80后孩子们的心态和特点，选秀节目才会火。
其实，哪类节目都能创新，关键在于你的思路如何与电视规律、当前的社会形态、人们的需求很好地契合。到目前为止，大家觉得综艺类节目容易创新，国外的电视主要功能是娱乐。现在感觉一个是国外的综艺节目好引进，引进来之后好克隆，因为他受到的政治和政策限制比较少。但是现在国外的一些新闻节目、法制节目，综合谈话节目、时政节目创新的也很多，也很好，但是我们不敢拿过来，拿过来也没法去做。
主持人：创新不止是说发现新东西，而是也可以是把固有的东西重新组合。
刘斌：创新的第一个层次是克隆，组合是第二个层次。最高层咱们还达不到，因为我们对电视的规律还是研究得不透，我们不可能达到比较高的创新级层。克隆这一步已经完成了，可以引进本土化没问题，但怎么叠加整合资源还需要研究。
实际上，现在很多的电视新都是来源于技术，特别是综艺节目特别能体现得出来，技术创新之后，带动了形态，就有了新的形态出来。
我为什么一直觉得国内的创新老是小打小闹的感觉，一个是人家有钱，另外有技术，还有积累，一代一代积累出来的东西。咱们的电视是断代的，80年代那一批的电视人和90年代的这一批人没法传承，理念的东西是传承不了的，所以咱们的电视规律不是一代一代积累出来的，93年才往后积累的，但这种积累也是断代的积累。
主持人：我并不是学新闻，但纸媒体很快就接受了我。从电视业目前来讲，人员的成份还是比较单一。
刘斌：学电视，有的人学得快，有的人学得慢，还是一个悟性，这种悟性还是来源于其他方面的积累才能把电视做好。现在电视台基本聚集了一大批学传媒出身的，广播电视出身的，这些人入手很快，但潜力不够，而且这些人又不太注重学习和积累，又不太学习他专业以外的知识，就这样一条线上去走，到最后就发现点子没有了，更别说创意和创新了。
现在电视台为什么有的时候看文艺节目的创新很搞笑？他只能达到这种程度，不可能有更多的想法。现在应该向社会开放，吸纳更多外围的人进来。电视台应该是一个人员更新比较快的地方，特别是新媒体出来之后，媒体之间是应该相互交流的。为什么现在讲媒体融合？媒体融合之后，能够带动更多的带来更大的创新空间。
主持人：讲一讲你对栏目的一些创新经验。
刘斌：咱们从编导说起，对于编导来说他的创新就是选题创新，所谓选题创新你发现新的点，因为里面有节目类型在里面，比如法制节目、卫生节目，在这个范围之内我选取一个新的点。我们有的时候审片子的时候，就是看交叉程度怎么样，边缘程度怎么样。现在因为有很多选题大家都在做，特别是作为专业类栏目来讲，大家基本上做烂了，正的选题不好做，所以大家就做交叉类选题。比如科技类选题和社会类选题结合起来，交叉点很重要。这叫边缘选题，然后就是纯交叉选题，就是正交叉。对于主编和制片人这个层面，他的创新实际上就是表述方式，就是改造模板。因为栏目是有定位的，如何在定位的基础上寻找模式的创新。再往上，部门层面就要调配栏目，他的创新就是怎么去打破现有板式化栏目的设置定位，不要把这个栏目定位在一类节目。你把它定在一类节目的时候，它的发展空间会非常小，你给他创新空间也非常小。现在很多节目都是综合形态，我要达到传播目的，要推出一种什么理念，以传播目标定节目形态。
主持人：你觉得目前热门的栏目的寿命是在变长还是变短？
刘斌：大部分还是短命。中国的栏目长命、短命很多情况与人为因素有关系。从电视规律来讲，有些栏目是可以长寿的，像国外真正的长寿的节目是新闻杂志类节目、读书类节目、人文类节目是长寿的。
主持人：从国外的经验来讲，一般长寿节目会经常变化样太吗？
刘斌：国外的节目是20年不变的，国外的主持人从年龄做到白头还是这种形式，但是他们更倾向于读书节目、人文类节目，他形式的变化和创新对节目本身内容不起很大的作用，但是娱乐节目主要是形式，形式创新给大家带来愉悦。但是作为人文节目，深度和厚度，看这个节目是精神上的一种享受和愉悦。它的形式改变的大小不是很重要。
主持人：节目长寿与否是否跟产业链也有关系？
刘斌：所谓长寿短寿最终还是品牌构建，你完全要按照品牌构建搭建一个栏目，就不是单纯的这个节目做完就完事，它是一个产业链。像《赢在中国》就了一个品牌产业链条，这个时候我们可以探讨它的长命的问题。过去我跟一些制片人说，你想把栏目做好最好的办法就是做大，盘子很大，做大了谁都动不了你。你把盘子做大就没问题，这涉及到一个产业的问题，你以栏目为核心把周边的产业做大，因为你会不停吸纳新的资源进来，另外说明你的基础也厚了，无论社会力量还是资源力量都很充足，而且做大之后，就会不断把栏目做强。
主持人：根据你的观察，一些老牌子的名牌栏目，他们在创新上有什么规律？
刘斌：我在台里做电视论坛做了16期了，那个就是把台里好的节目和栏目样板拿到前台推广，也接触到一些像《艺术人生》的栏目。我曾和白岩松在一起交流过，他说的挺对的。包括推出《岩松看日本》，最近又有《岩松看香港》、看世界系列，反响特别好，特别是看日本，从创新来说是一个很好的创新点。他的创新点也是来自于两年之前的点子，通过两年去实践的，一是去论证过，另外做过很多外围的，比如和外交部、周边的人打交道，然后找契合点。
当时我跟他聊，他讲这种点子源于媒体的责任感。他说我为什么做《岩松看日本》，作为中央台，我要通过我的观察告诉观众应该怎么看世界，通过节目让观众走出去。他说他做的是有责任感的，而不是说单纯为我的节目有创新，用了两年的时间推《岩松看日本》。他当时就说后媒体时代，包括讲纸包子这件事，这都是没有看清楚后媒体时代的媒体要做什么，像《岩松看日本》这种形态就是在后媒体时代媒体的责任，我在带领观众走出去，认识世界。
他这个形态在国外也没有，他这是做这么长时间，包括原来做《时空连线》时候的一个想法，更多的是因为他长期做时政节目，这种思考，他认为现在对周边国家的看法，包括他自己都是教科书上几十年前的。因为我们对周边的看法都是十几年的看法，到底这个国家怎么样谁都不知道。他们也是到日本后才发现很多观众也在变，到日本临时调整节目的方案。他就说出于这样一种状态去做。这种节目当时觉得很新颖，形式新颖、内容新颖，而且很有分量。这种就是出于责任感，这种就得有积淀。
主持人：这种创新的精神能不能具体落实到一个机制里面去呢？
刘斌：中央台提出从重业务到重培养，原来不是重业务嘛，现在叫从重业务到重综合，不光是业务，其他也要好，然后到重实用到培养。因为在坐的刘洪是我们台里人事办的，成天搞培训，很多编导很喜欢，为什么？他过去只跑那一亩三分地做节目，现在台里举办这么多各个类型的讲座，请外面的专家、学者来做讲座，他听了很开眼界的，特别是请国外的人来讲，很受启发。
如果没有专家告诉你，你可以通过网络，因为最早的调研都是通过网络的，所有的咨询拿下来以后去看。现在有培训了，包括很多活动，过去经常听一些论坛，听他们讲还是不一样，积累多了，很多东西就能出来。你越积累创新就是点子，点子有时候还是一个歪点子。经常有些领导听完讲座以后，回去选题就出来了，都是这样的。你不去接触陌生领域的东西，永远也发现不了还有这么好的选题。很多编导为什么老觉得选题出不来，他不看书，他不学习，视野很窄，怎么找到选题好的思路？
通过这种培训，来了不同节目中心、不同部门的人凑到一起，因为大家是做不同节目类型的人，碰到一起以后又是一种激发。这种东西很重要，过去咱们都是单向的，我以栏目为主，请你过来去谈，搞策划。但现在这种培训方式，大家同时做一个节目，凑到一起，不同形态节目凑到一起。
主持人：中央台里面真正创新出来的好的节目来自于研发部门还是来自于节目本身？
刘斌：现在真正的好的栏目都是来自于制片人内部，现在很多制片人的眼界还是比较宽的，因为他自己也有压力，这个节目做长了，他自己也觉得没意思了，另外收视压力也大，他也要想着怎么去变形，怎么去创新。这样往往从外面告诉你很多好的形态和他的想法，因为他有资源，有人，可以做样片让领导去看，领导觉得不错，你就试做两期，如果有意见就往上去报。基本上是这个程序。
主持人：创新的节目要播多长时间才也市场反应？
刘斌：三个月差不多。日播、周播差不多都是这个周期，三个月是个周期。日播节目有时一个月就可以，周播节目三个月就足够了。湖南卫视就是这种方式，他创新小组拿出来一个新的节目形态，我让你研发中心做样片，做样片之后，他一般是做五六期样片放在频道里播，播完之后看收视反应、观众反应、市场反应之后，来判定这个节目有没有市场，观众爱不爱看，如果不爱看了就不播了，如果好的话，拿到好时段把人调过来去做。
主持人：有没有创新不错的节目开始反应一般后来才好的？
刘斌：要好的开始就好。现在很多栏目比方说《购物街》，它最初是一个特别节目，包括《开心主妇》。现在台里面很多长假节目是七天，七天打造一个相对比较稳定的节目形态放在这长假期间播，这个节目形态一旦好，马上变成栏目。像科教栏目的《状元360》，原来是《走近科学》的长假品牌，观众马上反应很好，连着做了两个长假之后，马上变成周播栏目。
主持人：在目前来讲，栏目创新比较容易一些，频道创新比较难，因为涉及到编播的问题，定位跟具体组合的问题。
刘斌：现在比较好的是浙江教育科技频道，它相当于一个实体，夏陈安是一个比较有思路的人，他把频道做成了实体，又做广告联盟，这样，频道是可以做好，没问题的。他们推出了很多大型节目、大型活动做得非常好，包括科教节目也做得非常好。因为它是实体运作，频道的各个人员、时段、人力资源全部可以盘活去做。但是现在中央台和很多地方台虽然大都开始实行频道制，但是他的频道还是分部门、分块，是分割的，缺少整体的运作机制。湖南卫视还可以。首先是领导重视，它的创新小组是两个副台长兼创新小组组长，可以代替台委会做决策，这个节目上不上，创新小组说了算。所以，创新小组的力度非常强，能够保证创新和创意的实现。这种机制比较好。
主持人：浙江教育科技频道在节目上有创新吗？
刘斌：主要是靠做活动，比如做五月的鲜花、十月的阳光，大型户外活动做得比较好。另外，他们把频道的定位于“新青年”，做青年品牌，做青年歌曲，做青年杂志。他们以频道为核心，真正的收益70%来自于活动而不是来自于节目。真正推动频道影响力的是《小强热线》，做本地新闻，收视率在杭州地区是第一名。《小强热线》类似于《南京零距离》的方式。他们频道的影响力是靠新闻，创收是靠活动，但对于一个频道来讲，却把教科频道的品牌打出来了，去年广告是两点多亿，在全国地面频道是最多的。
《赢在中国》的创新价值
高强：我们愿意冒险，这件事干成干不成都把钱压进去，这是关键。我们的项目没有人给我们一分钱，我们自己放钱进去，必须干成，所以我们必须多条腿在做。
刚开始，《赢在中国》的音像制品我找过很多音像出版社，也找过中国国际电视总公司，总公司说那行，你给我补贴十万块钱，不行我得赔了。于是那就我自己做，就找团中央，团中央音像制品出版社来做，团中央说给你一个版号，看看你央视的节目，那就做吧。做完不会卖，完了交给当当网，一个月以后卖出去五套，他让我们结帐，让我们开增值税发票。第一次一张，后面两张、九张、八张，一共全套下来十五张。
不行，我们就得另立规则，开始重编我们的节目，播了45分钟，剩一两分钟了，我告诉别人这个编的不一样，重编。我也甩开了原来的渠道，另设渠道，我们雇了很多学生，在高校帮着铺点，包括四海音像城。我铺满了所有的机场，我给你十套。在今年2月1日所有的机场全部上，然后我上了所有的飞机。刚开始我的经销商订180都不带卖的，现在是580，铺天盖地。我寻思这卖出教材价格去了。接下来我不能给一个经销商了拴死。接下来出了电视版叫珍藏版，我重新编了一部分叫珍藏版。我把马云的部分重编了，叫“马道成功”版，我把选手的版重编了叫精华版；把马云的缩编了叫缩编版。六个版在市场上跑，谁敢当时不给钱我立刻停了他，版权在我手里面，所以特规矩。这不是原来按他们的规矩给他碟，半年之后给我钱，没这事儿，把钱付干净了我才给，我很强硬。这里面必须做成，不是谁要求我们，当时我答应说的事，我做的这个事你要照这个规矩，我得搁你30多万，那找谁要去？所以是另外一个做法。
这时候启动的资源完全不一样，不是电视圈的人，首先是银行的人帮我做一批打银行系统。我干了十年的金融记者，各行记者都熟，信托系统、高校系统、美国大学系统、国外版权。刚开始国际总公司要我十万块钱补贴，这几天来了，说明年我铺，你开价。当时我要你五万块钱版税，非得让我开价，我开价400万，他说行，没问题。
我们当时没有什么理论，我们必须以一个企业化的方式在实现，所有的事我们自己买单。所以我觉得所有的根本就是机制，谁在冒险，谁在拿自己的钱玩，这是关键，其他的再努力一把，业务层面跟生死无关。我们的想法就是这样了。
有的时候路是通的，我们刚开始5月份的时候有一个想法，我往鸡蛋上喷字，这个想法是抄美国人的，美国CBS台做一个新闻节目，喷在好几千个鸡蛋上。我说我们也可以喷。我们做了创业节目，各地的孵化器都是弄个百万什么的，我就往鸡蛋上喷孵化梦想，这些计划在中国已经可以了。美国的方法是给广告费，我们的节目要推广，付你广告费你跟我喷上，我们不能给广告费，然后就创造出一个新的逻辑。我说你看《赢在中国》这个这样一个节目，孵化梦想，你喷上去以后，在超市卖一大片的鸡蛋，你看这是央视节目，买你的，你买的就收益多了，所以你应该给我钱。我策划这么一个逻辑，当时，我并不认识一个鸡蛋场，每天就找三个鸡蛋场发过去，我们持续三个月一直在做。后来找来的人比我还饿，坐飞机来了，一大帮人马，真厉害，说我们想好多年了，全国喷了，你授权，一个城市多少钱，一个城市一万块钱，我包20万，我给你买了。这就成功了。
这件事就是一个市场机制的问题，很难说你教会一个人做就能做成，教给任何一个人做成了没戏，但一个市场机制会导致最后失败。我自己这么总结，比如我们有四大赞助商，互相会冲突，一个节目有四大赞助商，而且都是很高量级的，怎么会样？我们就重新总结一套规律，收视率还不高，《赢在中国》的收视率应该在0.2或者0.17、0.15这个水平上，收视率还不高，我们就把他细分了。如果是电视广告，我卖四种东西，第一种叫卖产品，第二种叫卖品牌，第三个叫卖价值，第四个叫卖影响力。
“超女”那个系统我很熟，他的策划人是我的搭档，在玩“超女”的过程还跟我天天讨论《赢在中国》。他想把他的系统全部用在《赢在中国》。我说别别，这事我跟超女学就毁了，别弄。他说别弄怎么弄。我们是这样，我把节目内容买了，我们的内容是符合逻辑的，马云是在买产品，因为阿里巴巴做了一个创业的网站让别人买。他的理想一共做27期节目，大家对阿里巴巴马云的系统形象大为改变。老牛别在这儿卖产品，牛根生这么忙抽个时间在卖他的品牌，说他个人的品牌是怎样的，否则产品出不来。老朱（新礼）我们也在帮他卖产品，谁因为看《赢在中国》的卖汇源果汁吗？少吧，所以他在卖价值，他明年上市，他有更多的需求，他需要让别人知道我是怎么干的，政府的资源支持，投资人的支持，叫“一者赢天下”。你看我们论坛里有一期讨论汇源是否应该在山区万安县建一个厂子，如果你是老板你怎么决策？把已经建的好好的了，为什么？他非常想让别人知道，我知道他是赔钱的。那时候是一个国产汁，只要在那儿建厂，就能救当地一方老百姓，我企业还有这方面的任务，我虽然赔点钱，但我也能赚点。他把社会责任感说的如此的有理，他在卖价值。联通卖影响力，我们刚开始谈判到半路的时候，谈的是联通老总，合同签了，一个星期之后，调任中国移动。他说王（建宙）总不行，你盖联通章，我不干。姚之队联通一年可以使用姚明七次，在《赢在中国》使用三次，太浪费了，就叫我去谈去了。当时他不认识我，跟那个人说常总你傻不傻，你看姚明多贵，你怎么用三次。我就跟他说，怎么回事，干什么。接下来，联通有7000个营业厅，各地有分公司，联通跟移动隔门在经营，《赢在中国》已经成为联通整个系统中一张大旗，中国最贵的节目我们干了。过几天中国广告节两大金奖，《赢在中国》是全场大奖。这事我们在做不是联通在做，我们在动手。这个奖就是最大限度的实现了广告主的想法。这时候联通已经下不来了，他7000个营业厅跟移动打了一仗旗，很会露脸，这就叫影响力。这件事卖给他的是一个把柄，他已经不在乎电视做不做广告了，蒙牛还看广告播了没有，联通不看，不看拿走了，因为他广告多了，在你这儿三五次，没意义。
这四种东西，要不让赞助商有冲突，必须让每个人干点不一样的事。
收视率重要不重要？重要，但是一定得有底线才可以，因为收视率很绿色，它很坚强，它不跑，这个收视率是走长线的。后来我自己的同事写博客，说今天着急回家看《赢在中国》去。他有一批人被锁定那个世界，被锁死了。那是一个固定人群，我就可以知道人在哪儿，我一报名，三天以后，我攒40万人了，我有一个公司，我在干什么产品动员的时候，群发邮件全部铺天盖地，我们动员力量很强，而且有一个团队来维护这个事。比如说干活动，哪哪都有喷着《赢在中国》的鸡蛋，哗啦一天就卖光了。我们有40万人，每个地方会影响一大堆人。
我们是真正的制播分离，王利芬要独自承担所有风险的，我也要独立承担，这就不存在王利芬给我钱，我们都是独立承担风险的。制播分离有三个公司，王利芬有一个公司，我有一个公司，（周武斌）一个公司，我们分别要承担风险。三个台里出来的人台里允许我们出去各自办一个公司自己办，不给钱。这理解不同，按一般常规的理解，王利芬做了一个电视节目，你给我做推广，忽悠大一点，他应该给我钱，你得给我经费。这是一般大家的理解。我理解是这样，我在做一个全国范围的活动叫《赢在中国》，天上做节目，地播广告，我也不给你钱了。现在是我要给他钱，我们在这种对峙情况下谁都没付钱，因为地面归你，屏幕上归我，大家互相来做。我尽量忽悠一件事，你在电视上帮我拉动地面。
到现在为止我们在各个城市、各个高校、各个集团办了180多场论坛，我们的音像产品不是为了赚钱，是为了铺摊。我们的经销商力量真的庞大，在中国卖教材类音像制品正版里的60%的教材是培训类才叫正版。余世维那玩意儿你卖给谁啊，（常安之）团队叫深圳帮我卖，（李美贤）团队也是成功学，现在在我们活动中还在做整个销售。余世维团队很有作为，他帮我们卖马云版，他们充满所有的机场。柯颖，他们做体育教学，央视正牌被我们收编成一个经销商，他们大批的忽，那是央视的牌子，明年不用作为总公司了，不是老谢嘛。我们有一个叫火山动力的，那个渠道极其厉害。
我们的经销商做这事已经不是卖东西了，我给他很便宜，几乎不赚钱。但盒是他做的，我只控制母盘，他自己做的盒，我审定。包装是他们按照市场原则，他们来讲市场怎么好卖，我没有做，他们做好了我审定，这个出品人是谁，发行人是谁，封面什么照片。我们五个版，他做的就是推广工作，我为他们提供优惠，你们谁做够5000套，我提供5000套海报，我出钱。所以你做吧，海报是我出钱的，不批的海报，不同版本的海报铺满全国所有的销售点。这时候就不一样了，这个推广力度大了去了，可能到处在机场、一般场合都可以看得到。已经从电视节目变成另外一种东西了。
一个节目做一年出几本书，从去年5月份开播到现在为止我一共出了12本书，而且基本上卖到2万以上，最多卖到20多万。所有的出版都招标，刚开始上海人民，中信、中国财经，现在交给的出版社，导致我们的书可以上广告不付钱，他里面有某些元素。我干了一年多，出了十几本书，这个事大家一传，口碑传的很快，我们连鸡蛋都干，几乎无所不用其极，但这就是为了保住我们投资别失败。
我觉得这跟大部分电视人讨论的是两件事，我们干的是怎么别赔了钱。
主持人：我原来也做过类似的卖引向制品为主的节目，只是由于没播出平台，节目只能靠你地面去忽悠了。
高强：这也没问题，地面忽悠的事我也干成了，我自己现在是一个公司嘛，我公司有12个组，其中一个组是电视组，它是电视组的一个项目而已。
我接手了国务院新闻办的视点传播中心，我去那儿当副总，他们库里有一个片子花了很多钱，叫《政府官员如何面对媒体》。我问董事长，这个我们怎么弄。他说尽量发吧，卖了1000多张。我说重做吧，接下来我就重做。我又采访了国新办二局的副局长，挨个给我说一遍，又把清华大学的李希光等老师挨个叫了一遍，我以国新办的名义请他们来讲。他原来做一个半小时，现在做八个小时，八张盘，卖1080。我跟经销商招标谁来买断，先交10万块钱买断经营权，接下来现场交货，我亲手干过10000多盘。原来卖35块钱一张只卖出1000多张，我卖1080干出10000多套，全国各地都在订。
这里面有手段，你是一个公司想怎么挣钱。国新办自己干不动，我说现在我接手了他没让我接手，我说创造增量，那让我接手了。原来买了中国青少年音像出版社版号，他们社本来就不太干，干了一年以后，团中央办公厅会议把我聘去当总经理，接下来我自己不用挂号，只签字。这里面我创造了增量，我没有拿别人任何东西，我都是直接给别人，别人这样，你就以我名义干吧，这样很有面子。我同时干多家机构，这时候情况就不同了。《赢在中国》是我放在合适的位置出手，《赢在中国》衍生出了产业链，它很长。
因为做《赢在中国》，我现在是中超联赛的副总和推广总监，你找不着那条链。《赢在中国》选手有108强，我把108强组成一个公司，他们交钱，我是董事长，我们108个临时工，人精，我是董事长，我有108个这样的人，我请他们办每一件事都是完人。中国MBA联合会论坛，那个是中国MBA里面98个院校很厉害的，我们其中一个选手叫朱蕾，他是第一届的创始人。我就给他安排一个任务，说朱蕾你把《赢在中国》的事你来安排，他在整个MBA系统里面天天安排《赢在中国》的事。在5月19号MBA联合会的时候，我是以中创联想董事长的身份去演讲的，所有的院长都在底下坐着。这里面人的力量很厉害的。
我们其中一个哥儿们做一个项目，我帮他介绍了红石基金会，他在红石基金会做了一个项目“温暖中国行动”。本来我是帮助的我的客户在中国做推广，这个时候需要一个公益活动，我就顺便帮着老齐把“温暖中国”放进了中超联赛，你去现场会发现中超联赛两边有个大牌子上面写着“中超联赛全力支持温暖中国行动”。这个时候公益行动大了，去年年底的时候做，我在开赛的前三天，终于同意让君威和3800万进入，原来一直要我8000万，我说我做不到，我能做到4000万以下。这个时候就不同了。
有些媒体去年年初的时候说今年中超大概会包一个中介公司，一个亿买断。里面有各种各样的资源重新用以后，就变成一个大背面，以后就大了。现在《赢在中国》电视不让播了，我也很多渠道，顺手可以拿到一个其他站台去播，因为我制播分离，版权在我手里。没有问题，因为我已经有固定的人群锁定了。
主持人：这里头有很多借力的问题。
高强：冒险的过程是一般人不冒险很难说得明白的。到4月份的时候，我们钱还没有到，我们刚开始拿出来了一两百万熬光了，但是又必须上线。我去了八大处一个一个拜，搞不定，那个时候不知道那个心情。真扛过来了，最后那个点上突然说行了，那个时候很艰难。这是一个谈判的过程，你一定要找到别人的利益点，你为什么要别人出钱干这个事，凭什么，对人家有什么好处你要想明白。
做节目的事我已经不太深想，我们分工很明确。但整个推广系统也是纳到节目体系中的。去年最激烈的一次在3月份，按王利芬原来的方案我们海选完了，选出500人来北京面试，先出108。这个方案很可行，因为好控制。我说不行，我跟一堆媒体招商招来的，如果在当地不见赛区，人家没什么事，招商我当时答应你这个赛区拉赞全归你，但是怎么拉？整个破坏了我们的推广体系，那成本怎么办？我们讨论成本，讨论了三四回，我说服了王利芬，你说多少钱吧，一干下来超过了算你的，要这么干下去，干25个赛区，25个省，你知道摄像、双机拍摄、租地方要多少钱。他说原来预算74万在海选阶段，前几天徐滔给我算了一下，按你的分方案要300多万。我说北京多少钱。他说北京大概16万。我说这样，北京之外剩下的我包了，赔了算我的。我就一个一个报社告诉你，你拉赞助我帮你拉，你自己租好地，或者在你报社，机器我租，带子我买了寄过去，所有的程序表我来弄。他就帮我请评委，这个很麻烦，我请要出钱，他们请不用。这个体系后来用了一夜搭建起来了。我们在5月27、28号的时候，深圳没找人，我自己去了，实在没办法，因为那一省就一家，广东就一家合作媒体《南方都市报》，可是他进不了深圳，偏偏那儿有一百八九十人要面试，我不能让深圳的跑到广州去吧。其他省无所谓，这个地方我单设，他去不了。我自己跑深圳去了，临时找几个朋友在深圳大学找一帮学生当自愿者，找一帮企业大哥们帮我面试，找人拍摄，然后指挥现场27个面试点，湖南的，河南的挨个指挥。两天都快完了，到北京我腰带子都是水。这都是九死一生的环节过来才熬成这样。
每一个点上是出现问题解决问题的过程。比如开新闻发布会，我们3月29日开新闻发布会，我招了全国各地的媒体，不都是北京的，人家一来王利芬说我们的钱不能发订单，不管差旅费，自己住。我说人家干吗来了？你不发红包，不管飞机票，不管住，来了开个会。这是一个死结，一般的栏目是解决不了的问题，但我们必须解决，我们解决了。我们解决的方法是，都是外地的他们可能不在乎来北京有没有红包什么的，他可能在乎有没有去过地方。我们到国务院新闻办，在国新办借个地开发布会。他说你没干过，接下来基本同意的时候，我就告诉大家每个单位两个名额进国新办不要带什么东西，门口有安检，交身份证核实姓名，把档案交来允许进。招了一屋子都是全国各地飞过来的。我做到了，我说没办法，我给你帮忙了还发个红包啊，一人发一个皮具，上面写着“赢在中国”。必须解决，没有说解决不了，解决不了不是毁了吗？这个机制导致的。不是说你自己创新是一个锦上添花的事，是一个致命的事，不创新就死亡，不存在不创新做得下去的时候。
主持人：《赢在中国》在节目里有没有创新点？
高强：我们的广告百分之百不打折也卖满了，广告公司天天过来说给他15秒，还是不干，现在人骂广告怎么这么多。我们现在做这么一个授权，“赢在中国”这个标让别人打，你只要让“赢在中国”标杆立起，你就交钱就是了。现在还有70多个广告商对他的广告打遍中国，说我们跟“赢在中国”在一起了，他为此交钱。这个事我还收了四五百万，我拿我的标跟把合伙，允许让你打广告用。
有一个叫U88的网站，实在没地方登了，他在别的地登说我是“赢在中国合作伙伴”，我说你别写“战略”，就写“合作伙伴”可以。这个玩意儿还挨个收钱，因为他们非常想来，但是没地儿，广告要跟我们差不多的大品牌，你别太小。我们在推广限制中我们按线走，现在一共有40多线。比如律师线，我们跟中国最大的所、世界最大的所合作，风投线、高校线、银行线、保险线、信托线，一条线一条线的走，这个圈子知道这一圈人就干这一圈人，就打着一条线，所以在一个行业渗透的很快。
每年我们在赛季的时候，王老师那儿谈好了所有的赞助就OK了，基本上都是出在招标状态，没有说找别人。
主持人：第一年有什么困难？第二年是怎么做的？
高强：第一年是建立机制，必须把机制建好，跟别人说有什么好处。跟别人说每次所有的事都是帮别人的忙，包括记者自己飞来自己住我也帮他的忙。你让别人帮你忙一次两次行。
我们干了好多年电视，我们自己有一个困境，以前我在二套有一个推广组，我们也做了很多年的事。找一帮人吃饭，跟人家关系好，稿子的发不动，他没有机制。这件事不是给一次发一次。我们很多问题产权不清晰，《赢在中国》就这个问题好，产权清晰，我实在拿不出来瞎编，我编了就算我的，我自己就可以干。
我们有搜集，到今年8月份的时候，全国各家媒体报道《赢在中国》的一共9200多篇文章，这里面大部分我归了类，因为人家不会平白无故的报你这玩意儿。比如刚开始有一个选秀节目，1000万，就是一句话中挂出了上千篇报道。第二包括评委系列，有一个选手说要自杀。我动员了全国很多电台联网寻找这个人，持续报道。但是这件事不是我报的，我们是一个动态维持机制，有一个小孩子天天盯着博客，每天早上八点告诉我博客有什么可用。结果他把这个翻出来说有一个选手说要自杀，能用吗？我说挂首页再说。那天开始追，很多媒体找了赞助商，比如说《新民晚报》，叫“浦发杯”，赢在中国创意江苏。他那个合同上浦发银行说你得登150次。他没货登，天天问我今天登什么啊。我说写着登着吧，他天天写。他有事登了自己天天登。就那段时间正面的、负面的都有，包括有一个北京媒体合作挺好的不是签约《京华时报》，我们有安排就给你发，我也给他发，他把我Email登了。他说项目怎么发给我的，他们是有安排，有步骤的。我说这个孩子怎么回事，就叫了，他给我解释了半天。但我觉得问题不大，这个步骤安排怎么了，这个不是我安排人家自杀的，你没炒吗？还说我炒作呢。这事干到第二天的时候，我们选手也在找，说找着了。我说你把他带酒店里，我出钱，你别让他出来，我还得问一下。他呆了二三天，我说给带北京来，然后报雅虎访谈，找个企业给捐5000块钱。一个星期这个东西完成了。
这事是动态的，事先让我做个计划，我做不出来，我哪有计划，我哪知道该干什么。这个在一个正常的栏目中做不到，很少有制片人或者领导说你干着办吧，罚你工资。你总得有计划，有路径，有方案，领导批了给你出经费是这么干的。但我们不是这样的，动态维持，随时出手。这样就导致了不行要自己解决问题。
主持人：在这里现金最大的是哪一块？
高强：所有的事都是打平的，对我来说是一个推广价值，并不认为在《赢在中国》里面挣钱，《赢在中国》把平台做的越高，电视收益会越好，它带起来其他的事更多。这里面每件事都有收益，但是我都打回去了。因为《赢在中国》所有音像制品的盈利全部重新买成了音像制品大规模赠送。我们选手十几万人，我要送十几万，我这样打击盗版，大家只要说一声就送，我不怕你盗版。比如银行刚开始起头他要，民生银行要，我起点就送他500套，送你没事，银行吓一跳。他是中小企业带客户那边，客户我就要送给你。这时候我另外一个渠道同行就会到民生银行那边，这是我送你的。
这里面要说盈利，《赢在中国》分不出来，因为维护了正常的开支，正常的人员，大规模活动，其他的书、碟，比如让我去讲课，我拿书送你。这时候产业链很长，不在这个点上，因为这个点上毕竟大家得盯着，这个点盈利2000万，还要交回去，干脆算了，打平了，你自己拿走。
比如杨伟光那边，他们要做一个电视五年活动，筹划一个叫50年50人，叫“中国电视面孔”，主持人专业委员会请了50个可以叫“电视面孔”的主持人，找了好多企业拍。拍就拍央视的，在地方他也不做央视，他要找一个中介公司，跟杨台长说你说多少钱，他说多少钱也不拍。那让我怎么弄？他说你交了管理费，拍了拿走。他说行多少钱。他说五万块钱，行。实际上现在不知道怎么挣钱，但是没事，我们一定会想到办法的。
主持人：占了资源了。
高强：对，200万足以的，大不了扔着玩。版权我们拍的就是我们的版权了。很多事都是这样。实际上，我花不了很多钱，因为国家投资两个亿干了所有的设备，那个设备我签单子的，所有的吊壁、滑轨、高清都有，我签单子的，我是那儿的副总裁，所以我拿那个设备拍没有多少钱。接下来请人，由杨台长去请，我也不用给钱，弄一个地你拍呗，资料他们去调集。接下来就是编的事，编的事找一个编导编好就可以了。想想没什么成本，但是怎么挣钱没有想好。我们那边光摄像机就有40多台，我可以签单子调用都没有问题。
主持人：这就是资源整合。
高强：我再举个例子，那年做了一个策划案，是叫“金融时装秀”模特大赛，2004年底做的挺好，我们不打算出钱做，央行也不打算出钱，这个方案憋了两年，今年3月份我自己出钱干了。我一个小公司干一个活动叫“中国金融大典”，我觉得市场有这个一个契机，中国入世金融开放，我说我干，我叫金融大典，我干了十年金融记者。我前天开始干这个事的时候，我不是金融记者嘛，有央视的，我组织的一个叫“金融记者俱乐部”，把中国所有的财经记者都搜齐了，都是哥儿们一个俱乐部，找一个企业每年赞助十万块钱，每年吃吃喝喝，玩玩乐乐。我告诉你，这是“中国金融记者俱乐部”办的，我就叫“金融大典”了。这时候你叫活动要有地，我包了友谊宾馆三天，友谊宾馆让我先交100万，行先交给你。我就开始招商，结果我忽悠来了400多个行长和证券公司的老总们，来了40多个市长，我到了一定局面的时候，杨主任说你还行，广告部说我也来致致辞，既然咱们都花了钱也露露脸。我说好，我后面就开始写了，“中央电视台经济频道”，我主任在这儿，谁敢说我假的？然后又说既然你来了派两个主持人去，我说行，小丫去，小丫有事，那就夏丹去呗，欧阳夏丹帮我主持，谁敢说我是假的。
原来我在项目中有一个晚会，我找孟欣（《同一首歌》制片人）谈，他非要我800万，我说咱们这么熟你还要我这么多钱。我找了《欢乐中国行》，他们要400万，400万干不了，没办法了，这个事一定要解决，我就想起“金融时装秀”，我找了一个哥儿们叫王晓京，他原来干一个乐队叫女子十二坊，我问他多少钱，他说现在商演40万，我说我不是商演，我自己弄的，你帮我忙。他说你多少钱吧，我说给你两万块钱完了，他说给三万。原来我的设想把卡找服装厂全部设计成衣服，他给我设计一个图样我放在网上。行长一看这个好玩，不错。原来跟央行商量，央行商量以后，我说这事你自己干吧，没得干，我帮你推广银行卡。他说行，那银联配合你，银联市场总监来了。我说你只要帮我发通知就可以了，他帮我发通知。我跟央行的合作做金融时装秀，他一发没有人认为是假的，银联发的，所有银行就来了。然后我做了一轮展示，大家说我们做的不好看，我说不好看我自己出钱就这样了。他说那我们出钱。我说行，一万块钱。我卖出152亿，这事就行了，整个白天的活动，晚上晚会，干这个晚会本来花不了这么多钱，然后一个哥儿们搜狐的财经总监王子恢说，他说你这事挺费劲，要不跟张朝阳说说给你赞助。张朝阳看了方案问我多少钱，我说40万，他说别这么多35万吧。搜狐就冠名了，叫“搜狐中国金融之夜”，你不用花钱，空手道。这就是一个公司解决问题的机制他很难说刚开始有计划，我就要蒙着干的，我就闭脸认赔，100万我就扔弃进行去了，回不来了，认了，一般的栏目没有这种机制，他不准许，拿栏目的钱扔扔不出去的，扔了开除了，我们开除不了。
那几天《赢在中国》的选手都来了，播出二套可以播，但不给我播，我说谁给我钱谁播，招标招上来，给了我40万块钱，江苏卫视拿走了。二套播半个小时，人家播六个小时，给我钱，那行了。所有的逻辑都不是我求人。这里面好多事完全是在你怎么找到更适合的点去进入，找到一个利益点之后就可以做得好。后来我把利益点找到以后，就会把节目做得好。
《赢在中国》我们请美国的《学徒》摄像指导，两人俩个月，一人20万美金，我们拍一个镜头架几个机台。他要讲那个气氛，从早上到晚上，拍一天。一个选手三台机器跟着，而且要求这个机位怎么样，保证每一个选手所有的场景不露，用100:1的片子编成一个电视片。包括采访人怎么规定选手，都是有规定的，干着干着啪停。他说那个话是真实的，如果回头再拍，毁了，这个真人秀就废了。我们是请美国最高手用摄像指导，一个月20万美金指导拍出来，别人说我们把真人出来，两回事，这是拿钱堆出来的。后来人家管我借镜头，说这个镜头挺好看的。我说你管我借也没法借。
所有的事符合了商业逻辑，其他的事好办，如果节目逻辑做对了，不符合商业逻辑，还是走不动。
主持人：高老师，你之前做节目的时候，是否也有很多创新想法呢？
高强：我以前做记者的时候，王利芬跟我没有任何世交，她就是在某一个阶段当过我领导，我就是一个小记者。但还是有不同的地方，我以前给记者培训，做记者你也可以找到更高的招去干，而且用很小的力气去干。我让王利芬吓一跳的第一个节目是这样的，刚刚开播，那个节目审了三版没通过，我被空降。我们从信息部调了五个人，第一次我赶在一汽跟天汽合并那个新闻。所有新闻就是一条新闻，一汽跟天汽合并。
那个节目是这样做的，最主要的是关于一汽跟天汽合并，拍着拍着的时候镜头咔一下，这边站了四个人，这边鞠躬，过去问几位干吗的，他们说是丰田公司来祝贺的。说事先你们知道这个事吗？事先不知道，我们就听说要合并了。因为夏利是他们投资的，接下来开始找专家来说这是怎么回事。我们找以前的资料，在两个月以前，日本这个团队去了一汽，那个时候如果这么大的合并那时候一定知道，但接下来他说不知道有什么好处？当时国家政策，一个外资只能合作两家中国的企业，一汽跟天津做夏利了，跟四川做丰田轿车了，他没有名额了，他想跟更大的公司合作，他就必须找一家，可是天汽的协议没到期，他就一定让一汽收购天汽，才跟一汽合作，跟中国最大的合作，这是整个战略布局中的一步。这跟所有的新闻就不一样了，我是学西方经济学的，我非常熟悉这个事，这个片子就变得非常好看了。我们因为这个片子头条通过了审片，说这个记者不错。后来好多事都这样，我们会找更轻松的方法。
2003年还是02年的时候，银监会要成立，但都是猜，谁也不敢说谁说的。电视台你拍画面你怎么拍？这也跟一个公司一样，接受一个不可能完成的任务，平面上可以说各种各样的平面，可能就完了，电视怎么说？评论？不能，你就要拍到真的东西，我们做到了。我们去了央行找了，他们监管人员都在楼上，全空的。到处打听跑哪儿去了，说搬到对面33号了，去那儿找。我说你们要成立银监会？他说不知道，反正我们搬到这儿了。所有监管部门部门都搬到一个院里，不知道，我也证明不了，不采访，然后在门口溜达。然后有一帮做招牌的，我说你们干吗？他说我们做招牌，我说你们哪儿做？他说我们厂子在丰台那边，我们就跟着去了丰台那边。然后找了找，上面写着中国银监会，大牌子做好了。我就问厂子你们做部委的牌子你们不是自己做？他说我们是部委指定的，只有部委下命令我们才能做。行了，他说这个话够了，这都是我猜出来的。屏幕上显现的东西，我没有真正的人验证，就是一个塑料厂的厂长告诉我说他那个做招牌都是国家部委指定的。这个完全符合逻辑，没有人给我证实。所以我老跟记者说，别老跟我说找不到人采访，不需要人验证的，你自己是记者，你可以验证，让大家看着验证。我当了两年监督组长，天天训我们记者，告诉他们拍什么样的可以把事办好。他都是解决问题的方法，并非说创新。这里面个人都有厉害的原因才能往上走。
我记得一年我们的记者开一个片子，就是HP跟康柏合并，然后记者拍回来发布会，说合并了他们怎么怎么样。接下来有一个对外的演讲，两拨人都在，我让记者去，我说我告诉你，你这一次在HP人发言的时候，你站在他后面拍他前面所有的第一排的人，拍清楚。记者说干吗用？我说查这些人原来都是干吗的，合并以前干吗的。一个康柏的市场副总监，两大公司合并就不存在你的团队里面只有一个副总监来。接下来看整个产业格局，你去HP的总部拍一个前景，大家热热闹闹的就行，拍完大喊着高兴，但去康柏拍，萧条一片，没什么人弄，这是合并吗？这就是吞并。接下来新闻就不同了，角度就不同了，大家都在说合并，当然HP有自己的说法，我们两家联手了怎么样。你接下来记者被人家忽悠了就完了。
嘉宾：最后还是请刘斌给大家说说，你对节目创新的一些简单总结。
刘斌：高老师是从体制外，市场、营销这一块怎么创新。将来的方向还是要体制内外结合，我们在做电视，做电视有他的影响力，他的影响力体现在市场上。比方说我的衍生产品或者我的范围扩大，这个东西是需要借助市场的营销或者人力、机制在里面。未来的创新方向应该是体制内做电视本身成功规律、业务规律、市场规律和销售规律结合起来。做电视的人做大是做一个事业，做一个产业，应该是这么去做，栏目做的再好就是一个栏目，但是以栏目为中心铺开，把这个做成一个事业和产业这是电视的方向。
在今后的电视当中，现在很多专业频道以后，扩大了空间和容积让你做活动，让你把栏目做大，你的栏目还是在衍生。这种形态就需要运用市场的机制，这个节目的点，除了为观众服务以后，我还要为市场服务，我的点是要发散的。这一点结合很重要。
