《当代经理人》杂志董事长、出版人吕传明演讲

　　大家上午好，很高兴来参加这个活动。我是做传媒的，今天在座的各位都是投资的专家，我只是就我个人的想法谈一些不成熟的观点，不当之处，尽请批评指正。今天我演讲的题目是做传统平面媒体投资机会的分析，我是做杂志的，期刊的，只是平面媒体的一部分，但是我可以延伸我的观点。
   
　　前几天我参加了搜狐组织的一个联谊会，其中在会上有一个热烈的讨论，关于互联网时代，我们平面媒体的出路，最后大家本来是跟搜狐一起交流，最后演变成了一场论战，就是互联网时代，传统平面媒体是不是已经到了穷途末路。我相信在座的各位，不知道有媒体的朋友吗？能不能请举一下手，有大概四分之一的朋友。因为现在有一种观点说互联网时代，平面媒体已经进入穷途末路，已经进入夕阳产业了。前两年还说媒体是朝阳产业，现在由于互联网的出现，又陈了夕阳产业。当然互联网确实有非常好的优势，它的信息海量，快捷性，互动性等等。而且现在很多的投资机构，很多的钱都是流向了互联网行业，因为它的退出机制比较好，有比较清晰的商业模型。在美国最大互联网发展的国家，它的投资就引发了对中国互联网市场的联想，这是一个非常好的机遇。
   
　　但是互联网时代，进入门槛比较低，一个人也可以办一个网站，作为一个进入门槛低的行业，竞争也是非常激烈。其实真正在互联网赚钱的一定是集中到前三名，顶多前五民，更多互联网是不赚钱的，只是看到未来的趋势是赚钱的，这是选择不一样。但是最终的结果，最终赚钱的一定是在某一点，或者某一个行业中的前几名，才会赚钱，更多的其他是无法生存的。我们平面媒体在互联网时代难道就是穷途末路了吗？我觉得对于日报来说，确实是冲击非常强，因为互联网的功能，替代非常强。但是即使是这样，我觉得依然会有出路，我一直有一个观点，只要你深深植根于你目标读者群的需求，你就一定能够找到致胜的法宝。
   
　　所以我谈一下对平面期刊的想法。对于传统期刊来说，我觉得在互联网时代受到的冲击不是很大，因为它很多功能，互联网不能替代的，比如它的表现力，它的深入性，还有易携带性，阅读的方面性等等。即使未来互联网开发出来阅读器，工具等等，但是我相信包括我们的手机3G的出现是非常好的，如果你要读杂志，一个手机的屏幕再大，也受到屏幕的限制。像杂志这么方便，而且还有便于携带。互联网的出现是非常好的，我们应该拥抱它，因为它是一个比较好的工具，但是不能因为互联网的出现，我们其他的就被替代了，比如说不能因为电视的出现，我们就不看报纸，不听广播了。一个人不可能24小时在电脑面前，当你离开电话以后自然也会有其他的需求，就像牛奶的出现，你会因为牛奶的出现，而不喝豆浆吗？我觉得不会，只要你有需求，只要你能够满足你的消费者需求，你就一定会找到你的商业机会。在互联网时代，期刊还是有非常大的空间，取决于你的定位。
   
　　谈定位之前，因为我们今天主要谈的题目是媒体的投资，其实作为媒体的投资，最大的风险就是它的法律的问题，因为它的产权是不属于外来资本，或者是民营资本，只能属于是国有资本，因为它是党的资本，这是意识形态，是我们今天所不能改变的。但是作为媒体有必然市场的属性，因为只要是一个媒体就是一种商品，只要商品就依然有它的市场定位，它的渠道。实际上和一个企业，在本质上是一样的，可能表现力，虽然有特殊的政治特点，在经营上也是一模一样的。我们前不久开了一个中国百家品牌媒体的高峰论坛，我谈到我之所以站在这个舞台上来讲，今天媒体的经济和管理，应该更多的感谢大政策，因为在十六大报告里面明确提出来文化产业的概念，这就为我们更多的投资带来很多的机会。作为媒体来说，在制度上，既然它有一定的风险，但是同时它要吸纳投资，这就是一个矛盾。当代经理人杂志是首都经贸大学主办的一个杂志，我们当时做这个杂志的时候，最开始确立了它的制度，学校以杂志无形资产和经营权入股，一个公司，公司里面有其他股东构成，就是《当代经理人》经纪人是由一个公司持有的。这样在法律上就获得了一个保证，这也是未来投资领域，当前比较好的一种解决模式。我们这种制度应该比较好的解决了它未来风险的问题，至少在当前的法律规定之下，有了比较好的解决。因为制度是基础，制度是第一生产力，如果没有这样一个制度，我相信很多媒体就是波动性的，一拨人做的比较好，因为制度的问题，另外一拨人接着又上了。为什么有很多的媒体不是持续性的，这跟制度有很大的问题，这是媒体投资当中遇到的一个很重要的问题。所以媒体要想获得长久的发展机制，首先必须确定好一个非常好的运营机制，解决了这个问题，对投资的进入以及更多的获得利润才会打下坚实的基础。
   
　　第二点就是定位，定位也是很重要的，一个企业的成功首先是战略定位的成功，如果我们的方向不准确，做任何事情，你所有的投资和投入都是为了你的品牌和方向来服务的。我身边有很多这样的例子，咱们各位都可能会有些熟悉的投资失败的问题，像母语，像时代人物周报，像中兴文化投资的时尚财富，这些都是投资两千万人民币计算的，最后都不是很成功的，有的就退场了，这里面有很多需要我们深思的地方。我不是说他们做得不好，我只是就一个问题谈自己的观点。我觉得定位很重要，一旦定位不准确，可能我们所有的投资就打水漂了。我有一个朋友，办了一个杂志，他的杂志吸纳了800万人民币的投资，一年之后定位就改变了，过了一年以后又改进，其实我觉得没改变一次定位，就意味着你的前期投资就打一次水漂。因为你的前期投资是为你的定位服务的。所以我觉得定位是很重要的。
   
　　我们杂志最开始运作的时候就解决了这个问题，因为大家都比较喜欢追逐明星企业，实际上明星企业是非常优秀的，但是明星毕竟是少数的，如果多数人都成了明星，就不叫明星。所以在中国有更多的曾经躲在幕后，那些快速成长阶段的民营企业，他们带领着中国的前进，他们是解决中国就业和税收的真正推动力量。也就是说在中国有大量的，已经度过原始积累初创期的，处在青春期高速成长期的企业，是代表中国的企业。在2000年创办的时候，很多人都关注明星企业，其实当时我们看到这样一个定位，所以我们把这个定位关注于CEO与企业成长，目标的主体是处在青春期的民营企业，这就是我们的目标读者群。当时在定位的时候，包括我们的同行，很多人说你们这些企业上不了台面，它们是不具备代表性的，是很小的。事实到2006年，我们的结果证明了这一点，其实它们是非常优秀的。这样一个定位，他们读者群的量是巨大的，因为这些需求是在快速成长，所以他们管理需要提升。既然管理需要提升，就需要管理提升的知识工具，我们当代经理人就提供这些工具。因为这些对他有用，有用才是硬道理，这个定位是比较成功的。

　　结合我们产品的定位，我们往下延伸，做好这个定位基础之后，以及做好媒体基础和目标群，这个影响力再扩大，往下延伸是排名和评选，我们有两个，一个是大概在秋天做的中国成长百强榜，这是针对年销售额一个亿以上的公司，2002年推出的，今年是第五届，第一年榜首是蒙牛企业，我今天讲蒙牛，蒙牛已经成为领袖级的企业，但2001年的时候它年销售只有8.5亿人民币，现在已经成长为一个国际企业。我们通过这样模型，和这样一个评选范围，掘出了一个一大批快速成长的企业，像蒙牛，百度，顶呱呱产品，修正药业，神威药业，已经今年我们的冠军，非油炸，更健康，五谷道场方便面。推出来以后，他们获得很多的投资机会，像软银等等这些投资机构，是我们榜单出现以后，他们拿着我们的榜单找到优秀的企业，而不是他们投资以后才参加的评选，所以我们这个评选比较影响力。

　　春天是中国十大创业领袖，创业行业的冠军。通过排名和评选往下延伸我们下面的论坛，我们的论坛是春天的创业中国高峰论坛，在论坛上推出创业领袖和创业新锐、和创业冠军。秋天的是成长中国年会，在年会上推出中国成长百强榜，成长中国年会今年已经第九届了，我们今年又延伸了一个上市公司榜。我们再往下延伸，就是内容定位，再往下延伸是论坛、活动和培训，我们培训和北京大学做的CEO高级研修班非常成功，学生对我们的满意度是四项，很好，非常满意，差，很差，四项，我们的最后的问卷调查是百分之百满意，有三个回答比较满意，其他都是满意，我们的培训非常成功。再往下延伸就是图书出版，我们是基于目标读者群的产业链延伸定位，这个延伸定位不是做多元化，而是强调一定专注于某一个点，把这个点做专，做透，做强了，然后你读者群的需要再去延伸相关的服务产品，最后你才能成功，否则刚开始即使你的定位很好，你的读者群很好，如果你某一点做不好，所有的延伸都是不成功的。我们定位是基于这样一个定位，所以我们去年和今年成长非常快的，也经过了前期的累积以后，厚积薄发。
   
　　最后一点，就是这种定位和管理。作为一个传媒，我们做财经媒体的，接触的很多都是创造财富的精英人士，所以这些人都是精英，包括媒体的记者，都是一些大老板，非常优秀的企业。他们都会觉得自己很牛，其实媒体公司是一个典型的知识性公司，我们所有的员工都是典型的知识性员工，对知识性员工管理是最难的，因为每个人都是有思想的，都非常优秀，这时候管理很重要。刚才我们谈投资，包括我们专家都讲团队是人才，最重要是人才，因为最终的竞争是人才，怎么样吸纳人才，在兵书上有一句话，铁打的营盘，流水的兵，这个营盘，我理解是品牌和中层以上的优秀队伍，品牌和队伍，只要拥有这两点，你就会做得很好，当然人员流动越少越好，我们去年编辑部是18人，只有一个人的流动，非常非常低。作为媒体领域，这种流动率相对是很高的，但是我们公司很低，所以我觉得最重要就是做好管理。
   
　　我们要做好管理，文化是很重要的，因为我们很多媒体都在讲，特别我们做媒体的管理，都跟企业家介绍非常好的案例，前瞻的理念，介绍非常好的案例，但是我们本身怎么样。我觉得至少我们在这个过程中，有很多的经验和教训，做管理传媒的杂志，我们自身的管理我觉得应该打一个问号，所以我们应该深深的做好管理恩。如果你要做市场化的运营，就必须做好管理。管理必须建立一个很好的企业文化，企业文化听起来很空，其实是非常非常重要的。因为它包括前面的中盛投资的杨总提到的价值观，如果你在团队里面没有一个共同的价值观，你是不可能形成核心竞争力的团队，所以必须具有相同的价值观，必须我们的媒体，总结出我们的文化。我们的文化的核心就是中国移动那个广告语，为什么是我内，就是媒体竞争竞争如此激烈的情况下还要成功，所以必须是我能。如何使我能，必须进行创新，只有创新才能成长，我能的实质是创新成长。一句话总结我们媒体公司的成长，就是我能创新成长。怎么来体现我们的文化，我们设立了责任，就是能够体现到学习，体现到方方面面，我们有个系统的阐述，仅仅有阐述是不够的，因为企业文化是一种习惯，是把你的价值观，通过严格的制度管理，进而形成员工的行为习惯，就成了文化，文化就是习惯，所以必须有严格的制度管理。
   
　　在我们创新里面提到，成功者老讲方法，失败者老讲借口。我们有一个快乐基金，也就是遇到问题，我们没有不可能，比如我们讨论一个问题，一个项目，大家说这个怎么办，有人说不可能，对不起，你要捐献一个块钱，为什么呢？因为我们的文化是讨论方法，不要一说马上就说不可能，是通过这种方法让大家形成一种良好的思考习惯，所以我们不叫罚款，叫捐献，一到十块，就是改变这种不良的，文化不一致的习惯，通过捐献的方式，每个月谁捐助的最多，谁就成为当月的公益明星，我们给他发一个奖状。通过这种方式，逐步改变他的思考方式，无论你以前在哪儿工作，只要到我们这儿来工作，就必须赞同我们的理念，如果不赞同，你可以离开。
   
　　在管理里面最后一点是财务管理，其实做传媒，又文化的，应该更好学好财务，非常非常重要，虽然财务是数字比较枯燥，我以前一看到数字头就大，因为是搞文字的。但是如果你要不懂财务是绝对不可以的，所以一定要学好财务管理。其实财务数据是反映你经营的状况，通过静态的数据，你可以分析出运营里面很多的问题，如果这些问题分析管理当中发现非常深刻，也会更好的方方面面的投资人，都能建立非常好的对接关系。比如说过去，我们觉得就应该供应商钱尽快付，但是我们的广告应收款，老是不给我们怎么办。现在不一样了，从财务管理上尽可能和供应商商量，能够拖延付款是最好，保证现金流，同时做好你应收款的管理，尽可能把你的应收款帐期越短越好，这些都是很重要的，我们要做好平面管理，也要学好财务管理和经营同样都需要。
   
　　今天我简单谈了一下平面媒体投资机会的分析，我个人观点说不要因为互联网的出现，我们就不行了，要有机会，但是一定要抓住目标群的需求，然后建立好的制度，做好定位，做好管理，最后你就一定能成功，因为目前传媒上市公司里面的表现还没有特别特别优秀的，我希望有一天《当代经理人》能力在平面传媒领域表现的更好。
　　谢谢大家。